從一個成功的經(jīng)理人，到一個成功的董事長，中間要經(jīng)歷多少改變？
劉湘明｜文 尚文｜攝
2010年6月30日，海輝軟件(國際)集團公司在美國上市，成為首家在納斯達克上市的中國外包服務企業(yè)。這一時刻，對于海輝軟件董事長孫振耀來說，更有一些特別的含義。3年前他離任惠普全球副總裁、中國區(qū)總裁時，他對時任惠普CEO的馬克·赫德說：“我希望有一天也像你一樣，管理一個全球公司�！蓖诵莺�，他也對身邊的朋友多次談起：“我一直是個解題者，這次我想成為出題的人�！�
在從惠普退休后的兩年里，除了陪伴家人和自己熱衷的飛行訓練外，孫振耀一直在為這個目標做準備。他向很多企業(yè)家朋友咨詢，同時也擔任一些公司的顧問和獨立董事�！爱敵鮾赡甑臅r間最重要的是重新學習，變革自己，最終是思想的變革。過去20多年做職業(yè)經(jīng)理人養(yǎng)成了一種習慣，并不適合真正經(jīng)營企業(yè)�！痹诤团笥蚜奶臁⒊燥�、喝茶的時候，他總是隨手帶一個大本，聽到哪怕一句有意思的話，也要立刻記下來，生怕漏掉。
孫振耀是個很適應變化的人，他在惠普的20多年里，總共換了10個職位，與19位不同的老板共事，經(jīng)歷過七八次重大的組織變革(包括分拆安捷倫和購并康柏)；中間還要加上全球和中國IT市場的大起大落，以及10多年前中國惠普從一個國企向跨國公司脫胎換骨的蛻變。這還不包括職業(yè)早期，他從工程師向銷售的轉(zhuǎn)型。
孫振耀深信南非前總統(tǒng)曼德拉的一句話：“與改變世界相比，改變自己最困難�！钡且酝械淖兓�，都不如這一次的變化來得艱難——因為沒有外界的壓力，因為對抗的是自己20多年形成的經(jīng)理人思維。
“做職業(yè)經(jīng)理人是受業(yè)務目標和公司激勵政策驅(qū)動的，是以市場份額作為評判標準的；但企業(yè)家不是目標驅(qū)動，而是機會驅(qū)動，他永遠在尋找對企業(yè)有利的機會。第二個做企業(yè)家是愿景驅(qū)動，要把企業(yè)帶到什么境界，決定了他的行為。第三，衡量企業(yè)家最終的標準，就是市值。這三個差別擺在一起，反差是很大的。”在出任海輝執(zhí)行董事長一年之后，孫振耀這樣總結(jié)自己的心得�！白畲蟮母淖兙褪俏业乃季S方式做了很大的調(diào)整，要學會‘困勉而行’。就是在困難的情況之下，你還要不斷地勉勵自己，鼓勵自己往前走。職業(yè)經(jīng)理人看到的是部分的資源，總會從自己部門的角度去思考，希望要到更多資源；而企業(yè)家看到的是全公司的資源，會看到很多不足的地方，所以要‘困勉而行’。就是說今天條件不成熟，那么你還是要從現(xiàn)有的條件里去做可以做的事情。你要認可現(xiàn)在的資源，要認可現(xiàn)在不是一流的公司，認可你比別人差距很大。你很多事情不滿意，但是事情還要做�！�
“第二個變化，就是真要200%的努力。做企業(yè)家沒有上班休假，那種責任感和做職業(yè)經(jīng)理人是不一樣的。當年柳傳志給我們做演講，說你們惠普最大的問題是不能給員工事業(yè)心，我當時沒聽懂，現(xiàn)在懂了。第三個我覺得勇氣深思很重要。過去做一個決策，上面層層Review，風險大家都分攤掉了，你就不會考慮很深入很全面。勇氣、深思，這是兩種思維模式，要比較有效地結(jié)合在一起。你做任何事情的決策，要想得很深。例如要花幾千萬美元買一家公司，海輝不是有幾十億美元讓你花的，一下子幾千萬美元花出去，回報怎么樣？可是你又不能沒有勇氣做決定。勇氣深思是左腦和右腦的沖突，你必須自己找到一個很好的平衡點。最后一點，就是無怨無悔。做職業(yè)經(jīng)理人可以離職，可以和別人比待遇，做董事長不能。但能夠按照自己的理念，去經(jīng)營這家公司，像我們帶孩子一樣，一步一步地向你的目標靠近，我覺得這種滿足感比什么回報都要多�！�
加入海輝后，他自己在改變，也希望給行業(yè)帶來改變。目前，外包行業(yè)面臨很多的挑戰(zhàn)——例如對核心客戶、核心員工的依賴性很高，面臨著規(guī)模的擴張和人力成本上升的夾擊，同時經(jīng)濟環(huán)境的變化對整個外包行業(yè)影響也很大。他一直希望能夠用一些創(chuàng)新的方式去引導海輝，去降低分散這些風險，使自己具備一些創(chuàng)新的差異化競爭力。剛剛加入海輝的一段時間，孫振耀會對每個哪怕最簡單的事情繼續(xù)追問：為什么要這樣做？可不可以不這樣做？
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