本報記者 張晶 武漢報道

　　矗立于武漢江岸區(qū)黃浦大街的絲寶國際大廈是整條街上最靚麗的建筑，如今，其優(yōu)雅的風姿雖掩映在周圍如火如荼的路橋施工現(xiàn)場中，卻多了幾分朝氣。

　　或許很多人不曾留意，位于其中的一家叫做絲寶日化的外資企業(yè)，其歷史竟可追溯至20年前，堪與行業(yè)巨頭寶潔進入中國的時間同步，并一直在中國洗護發(fā)市場上扮演著重要的角色，旗下品牌中的舒蕾和美濤更有著很高的知名度，其一舉一動均備受競爭對手關注。

　　一直以來，這家企業(yè)讓業(yè)內(nèi)人士記憶最深刻的就是其作為“終端營銷”的開拓者多年來對終端價值的不遺余力的挖掘，以致肇始于日化行業(yè)的“終端營銷”早已擴散到了食品等其他行業(yè)領域。然而，在之后的經(jīng)營中，對消費者需求的深層次挖掘及滿足的乏力，使不少消費者轉投競爭對手的懷抱。此時的絲寶日化希望用更有競爭力的產(chǎn)品、更強大的品牌抓住正在流失的消費者，在日益激烈的競爭中扭轉局面。

　　年，絲寶日化成為拜爾斯道夫在華子公司，這筆交易額也創(chuàng)下了當時日化領域收購的新紀錄。對于拜爾斯道夫而言，在全球競爭白熱化的格局中，借道具有優(yōu)勢地位的本土企業(yè)，是征戰(zhàn)高速發(fā)展的中國市場的必然選擇，而擁有絲寶日化恰可以妥善融入自己的產(chǎn)品鏈之中。對絲寶日化來說，作為全球十大化妝品企業(yè)之一，拜爾斯道夫擁有超過120年的歷史、雄厚的技術和資金實力、豐富的品牌管理經(jīng)驗以及穩(wěn)健的戰(zhàn)略，將帶領自己再次贏得中國消費者。絲寶日化也由此展開了第二段歷史。

　　在融合中悄然改變

　　融合“是并購后雙方提得最多的一個詞。首先是文化和理念的融合，這包括將拜爾斯道夫的企業(yè)文化和經(jīng)營理念介紹給絲寶日化的員工，同時安排絲寶日化的管理人員分批前往漢堡學習、培訓等等，當然也少不了向拜爾斯道夫介紹絲寶日化。作為融合的見證，絲寶日化將自己的內(nèi)部刊物定名為《紅與藍》，希望兩種色彩的文化基因能夠孕育出更大的成功。拜爾斯道夫帶來了企業(yè)成功的新的認識。”親近消費者“，通過滿足消費者贏得成功作為拜爾斯道夫最重要的經(jīng)營理念在公司內(nèi)部得到了迅速的傳播，也引發(fā)了對新產(chǎn)品開發(fā)流程的再造。

　　融合意味著相互溝通和理解，只有在理解的基礎上才能更好地達成統(tǒng)一的目標。作為并購后成立的絲寶日化公司CEO，吳勇男認為總體上，絲寶日化與拜爾斯道夫的融合仍是順暢的：”拜爾斯道夫和絲寶日化在內(nèi)部整合中雖有過一些分歧，但恰恰是這些分歧，有助于解決好如何發(fā)揮外資公司和本土公司各自優(yōu)勢的問題“。

　　比外資企業(yè)更本土化，比本土企業(yè)更開放”，這個由拜爾斯道夫亞太區(qū)與絲寶日化團隊共同制定的總體策略將絲寶日化擺在了中國日化領域的獨特位置。一個新的定位。

　　業(yè)務層面的融合也在不斷進行，絲寶日化財務團隊在最短時間實現(xiàn)了從絲寶原有的財務體系過渡到拜爾斯道夫的財務體系；市場部引入了拜爾斯道夫的品牌管理流程，對品牌戰(zhàn)略進行了重新梳理，創(chuàng)立了更為前瞻的3-5年的市場發(fā)展戰(zhàn)略；旨在將絲寶日化的供應鏈融入拜爾斯道夫供應鏈的“成功”項目也取得了積極進展。吳勇男還透露，絲寶日化研發(fā)中心的實力受到了總部的肯定，除了完整保留之外，已加入拜爾斯道夫全球研發(fā)網(wǎng)絡并成為其全球4個研發(fā)中心之一。這在已有被外資并購的日化企業(yè)中并不多見。在記者所看到的位于絲寶日化工業(yè)園的研發(fā)中心，由于采用了與德國總部統(tǒng)一的系統(tǒng)，相當于用相同的語言對話，每一次實驗結果可以同步上傳，并能即時共享對方的實驗結果。

　　借鑒拜爾斯道夫的消費者研究模式，絲寶日化有意識擴建了研發(fā)中心的用戶體驗空間，邀請更多的消費者參與，以期獲得第一手信息和及時洞察用戶需求的微妙差異。為更多了解消費偏好，并購完成以來的3年間，絲寶為此投入增加了3倍。“夜間修護”系列的上線，便是基于中國消費者“夜間洗發(fā)”這一生活習慣的細致洞察。

　　此外，源自跨國公司的嚴謹和規(guī)則也帶給了絲寶日化，強調(diào)遵守中國法律、規(guī)范化經(jīng)營是開展工作的前提，絲寶日化為此加大了投入。但是三年間，絲寶日化沒有發(fā)生一起有影響的質(zhì)量、誠信方面的危機事件，不能不說是“規(guī)范”帶來的結果。

　　在金融危機后表現(xiàn)一枝獨秀的中國市場受到了拜爾斯道夫的進一步重視。2009年一年，拜爾斯道夫全球董事會成員悉數(shù)造訪絲寶日化，在倍感振奮的同時，CEO吳勇男也清晰地感受著肩上沉甸甸的壓力。

　　拜爾斯道夫全球董事長曠世同在訪問絲寶日化時提出：“絲寶日化只有比市場增長更快才能在競爭中立于不敗”。吳勇男希望絲寶日化能在日化領域樹起一個成功并購的典范，“最終唯一能夠檢驗成功的標準就是公司的業(yè)績”。

　　構筑市場驅動型組織

　　不久之前，吳勇男在中國化妝品工業(yè)論壇上見到了阿里巴巴CEO衛(wèi)哲，對方向他講起，過去一年間，淘寶網(wǎng)上銷售兇猛的日化產(chǎn)品并非是寶潔、聯(lián)合利華旗下的大品牌產(chǎn)品，而是由大量廣東民企生產(chǎn)的不知名品牌的產(chǎn)品，銷售額甚至可以達到二、三個億。

　　從中或許可以一窺日化行業(yè)的典型特征：這個看似巨頭橫亙的市場，實則仍像是春秋戰(zhàn)國時代，具備著多元化、碎片化的特點和難以琢磨的種種謎團，不可能在短期內(nèi)由少數(shù)寡頭一統(tǒng)江湖。

　　在吳勇男看來，中國的渠道是最難搞懂的。由于中國經(jīng)濟發(fā)展的區(qū)域差別，既有現(xiàn)代通路非常發(fā)達的市場，也有依然以傳統(tǒng)通路為主的市場，同時還有大量介于兩者之間的市場，這讓習慣于現(xiàn)代通路的很多公司非常難以適應，同時也使得中國許多的本土品牌依然有著巨大的生存空間。

　　在和德國同事的多次交流中，吳勇男也更加深切地體會到這一點，“比如在德國的子公司有10個客戶，能夠占生意的90%，把這10個大賣場做完了，等于全德國90%的生意搞定了；而絲寶日化現(xiàn)在在中國有1600個客戶，如果計算一下前16位的客戶，大概僅占到10%”。

　　今年以來，對化妝品專營店渠道的重新“發(fā)現(xiàn)”讓吳勇男感觸頗深。在跨國公司主導大賣場、超市的同時，不少本土品牌卻在化妝品專營店渠道占得了先機。據(jù)他所了解，不少本土品牌化妝品憑借快速的消費者洞察和靈活的經(jīng)營策略已經(jīng)把規(guī)模已經(jīng)做到了好幾個億，正在向其他業(yè)態(tài)渠道擴張。他相信，洗護產(chǎn)品在這一渠道也一定大有可為。

　　近期，吳勇男在企業(yè)的內(nèi)刊上發(fā)表了一篇題為《如何建成市場驅動型組織？》的文章，他總結了世界知名企業(yè)的成功因素，提出絲寶日化必須成為市場驅動型組織，把主要精力放在對外部競爭環(huán)境和消費者的了解上，以及對市場的快速反應上。在隨后的一次銷售工作會議上，他再次重復了這一觀點，并且分析了公司未來的發(fā)展方向。一直以來，強大的終端運作能力都是絲寶日化的優(yōu)勢，也是整個經(jīng)營模式的基礎。但是吳勇男認為，真正長久的企業(yè)并不是固守自己的核心能力的，隨著市場的變化，內(nèi)部核心能力的優(yōu)勢也可能轉化為劣勢。因此，需要更多地放眼外部環(huán)境，更多地發(fā)現(xiàn)市場機會，根據(jù)市場機會來構建組織及相應的能力。

　　對市場有區(qū)別的投入可以說是這一理念的體現(xiàn)。自2009年開始，絲寶日化開始嘗試“聚焦”戰(zhàn)略，有區(qū)別地對各個區(qū)域市場和客戶系統(tǒng)進行投入。

　　哪些是激進增長的城市，哪些是維持現(xiàn)狀的城市，哪些是爭取利潤的城市，哪些是擴大市場份額的城市，都明確了更清晰的定位“。得益于這一策略，原本就擁有強大本地人脈和良好市場基礎的湖北市場獲得了更多的投入、更快的發(fā)展。根據(jù)最新數(shù)據(jù)，絲寶日化旗下舒蕾品牌在湖北的市場份額已經(jīng)超過了競爭對手，位居湖北市場洗護品牌銷量第一。在山東市場，舒蕾品牌也已成為洗護產(chǎn)品第二品牌。絲寶日化顯然期待未來幾年間，能夠將湖北、山東的成功復制到更多地域。

　　三年的整合期之中，絲寶日化旗下四個主要品牌銷售業(yè)績的曲線開始平滑上升。即便在2009年經(jīng)濟放緩的歲月里，絲寶日化依然逆勢上揚，以兩位數(shù)增幅超過行業(yè)平均水平，曾因勢頭兇猛被譽為”祖國山河一片紅“的旗下品牌舒蕾，也跨入了銷售額”十億俱樂部“的行列。

　　然而，在保持企業(yè)兩位數(shù)增長的同時完成組織轉型的任務絕不簡單。建設市場驅動型組織意味著根據(jù)市場的需要重新審視企業(yè)的一切，圍繞市場需求建立新的戰(zhàn)略及組織形態(tài)，真正讓企業(yè)擁有不斷把握市場機會的能力。這也意味著企業(yè)需要一場變革。對吳勇男來說，這將是對他的職業(yè)生涯的一場重大考驗。但他堅信這場變革將迎來絲寶日化的新生，因為消費者將使這一切成為可能！