會議室里正在進行一場頭腦風暴，一群年輕人你一言、我一語�！按驍嘁幌�，為什么我們只在1、2號地鐵線推廣，而不是籠罩上海所有的地鐵？”對著大屏幕投影出的推廣計劃，于剛突然發(fā)問。

　　他是這家名為“1號店”的B2C電子商務公司的董事長，他們正在進行的是名為“Deep dive”的市場部例會。與很多初創(chuàng)公司的率性管理不同，成立僅兩年的“1號店”一開端就推行包含負責人例會、商務回想會、Deep dive等在內(nèi)的“系統(tǒng)化管理”，環(huán)環(huán)相扣。

　　與草根創(chuàng)業(yè)不同，“1號店”這種管理上的“系統(tǒng)性”和“目標性”，源于其兩位開創(chuàng)人——于剛和劉峻嶺此前在跨國公司長期擔負高管的經(jīng)驗。兩年前，時任戴爾公司亞太區(qū)采購副總裁和戴爾中國區(qū)總裁的于剛和劉峻嶺放棄高薪創(chuàng)立“1號店”，仿效亞馬遜，定位于綜合性B2C網(wǎng)站。

　　或許與他們在戴爾的經(jīng)歷有關，與其它電子商務網(wǎng)站“用錢砸品牌”的做法不同，“1號店”成立后大力投入系統(tǒng)開發(fā)、網(wǎng)站建設，保持所有軟件自主研發(fā)，以期在電子商務的核心范疇——供給鏈管理上建立起較高壁壘。

　　時至今日，“1號店”已經(jīng)成為風險投資商們青睞的對象。記者獲悉的某風險投資商調(diào)研報告上顯示：“1號店”網(wǎng)站上售出商品的平均價格比傳統(tǒng)賣場和超市便宜5%；網(wǎng)站購置轉(zhuǎn)換率達3.5%-4%，而行業(yè)平均程度是千分之五；平均客單價(銷售額/訂單數(shù))不如京東商城，卻高于當當?shù)戎�名網(wǎng)站；而且，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)僅為25天，低于業(yè)界30天的平均程度。

　　綜合性B2C的倉儲突圍

　　就在市場部為2周年慶忙得不可開交之時，在上海市郊青浦縣一個倉儲物流園區(qū)內(nèi)，倉庫經(jīng)理吳曉紅的工作量也在不斷加碼。為了備戰(zhàn)周年慶，她需要在有限的倉庫內(nèi)騰出足夠的存儲貨物空間。

　　在2008年4月參加“1號店”之前，吳就職于一家專業(yè)物流公司，有多年倉庫管理經(jīng)驗。不過，即便如此，眼下的工作仍然讓她感到充滿挑釁。“在這里工作一年，相當于在外面工作五年�！眳钦f，雖然公司成立只有兩年時間，但是倉庫已經(jīng)幾次升級，從最初的4000多平米拓展到現(xiàn)在的2萬平米，打算未來拓展到7萬平米，商品種類也從最初的幾百種變?yōu)槟壳暗?萬多種。

　　這種體驗與“1號店”這種B2C特有的商業(yè)模式相干。兩年前，當于剛和劉峻嶺兩位前戴爾公司高管辭去高薪工作，籌備仿效亞馬遜模式成立“1號店”時，他們聽到的最多的質(zhì)疑是：中國的物流倉儲環(huán)境，還沒有到成績一個“亞馬遜”的時候，垂直型B2C網(wǎng)站更容易做，為什么要選擇一個如此艱苦的商業(yè)模式？

　　這個疑問中包含的最具挑釁部分正是吳曉紅所負責的倉儲物流工作。與只賣某類產(chǎn)品的垂直性B2C網(wǎng)站相比，綜合類電子商務網(wǎng)站出售的商品種類和規(guī)格更多，貨物儲存、包裝和運輸都更為復雜。而與傳統(tǒng)零售業(yè)倉儲相比，電子商務由于增加迅速、產(chǎn)品種類增加頻繁，常常來不及提前進行倉儲計劃，這對倉儲調(diào)度的彈性和和諧才能提出了更高請求。

　　如何最有效率地將產(chǎn)品送到花費者手中？在倉庫的一角，吳曉紅率先劃出一片收貨區(qū)�！�1號店”1000多個供給商每周按照合同在此向倉庫供貨。這些體積、規(guī)格不一的貨物卸車后，將根據(jù)系統(tǒng)供給的“動銷率”數(shù)據(jù)(衡量貨物是否暢銷)被分放在不同區(qū)域。

　　在距離收貨區(qū)不遠的另一個區(qū)域，被分類歸置完畢的商品整齊地排列在一個個開放式貨架上。工人們繁忙穿梭于各個區(qū)域。在客戶訂單下達后的15分鐘后，這些有效的訂單便達到了工人手中，他們按照每個訂單的需求進行“揀貨”，這些貨物被集體放在一個揀貨柜中。在隨后的幾分鐘內(nèi)，分揀好的商品會被進行“審核”。

　　在這個過程中，負責包裝的工人也是“快馬加鞭”。每聽到電腦提示“完成”之后，他們立刻要將貨物進行包裝。由于每個訂單的需求都不同，貨物體積也不一樣，負責包裝的工人必須在7種不同類型的箱子中間做出最好的選擇。