短短六個月的時間，張川主管的百貨業(yè)務，SKU(stock keeping unit，即庫存量單位)的數(shù)量從1萬余個猛漲到6萬余個。這是今年2月以來，張川加入B2C網(wǎng)站京東網(wǎng)上商城(360buy.com)后的主要工作。作為主管百貨的副總裁，其帶領的團隊在最高峰的時期里，曾創(chuàng)造了一天約有3000個百貨類SKU上線的記錄，以至于網(wǎng)站上傳圖片、文字說明的工作負荷繁重。而到2010年底，日用百貨類商品達到10萬個是張川部門奮斗的目標。

　　10萬個SKU，只是京東網(wǎng)上商城對日用百貨類規(guī)模擴張的階段性目標。京東網(wǎng)上商城董事局主席兼總裁劉強東的規(guī)劃是，未來三年整個商城SKU的數(shù)量將達到80萬-100萬個，僅僅日用百貨類一項，明年劍指25億-30億的銷售目標，用劉強東的話來說，“行業(yè)中絕對領先的地位”。

　　作為卓越亞馬遜(Amazon.cn)總裁，王漢華現(xiàn)在就很為其網(wǎng)站品類的豐富而自豪。目前卓越亞馬遜的SKU數(shù)量為150萬(其中80萬為書籍)，“要知道，沃爾瑪、家樂福的旗艦店，SKU的數(shù)量也不過六七萬。”自從王漢華2005年上任以來，百貨化一直是其力推的戰(zhàn)略之一，由圖書音像到3C產(chǎn)品、化妝護理產(chǎn)品，就在8月中旬，其辦公用品頻道上線，品類達到27大類，購物選項中甚至包括殼牌機油。

　　網(wǎng)上購物方興未艾，國內(nèi)綜合類網(wǎng)站的代表紛紛提速在品類方面的布局，“跨界”擴展商業(yè)領域，壯大規(guī)模的同時，也在實時應對各自組織能力提升的挑戰(zhàn)。

　　“百貨化”膨脹

　　2008年年末，經(jīng)過數(shù)月的醞釀，京東網(wǎng)上商城上線日用百貨類，跨出了傳統(tǒng)3C的邊界。初期上線的SKU數(shù)量不過數(shù)千個，劉強東的想法是，搭建起了大品類的完整框架，品類具體的豐富程度慢慢再增加。即便如此，仍然遭到了包括投資人的反對，擔心分散資源，稀釋品牌的影響力，不過這沒有影響他的決定，在京東董事局7個投票席位中，劉強東手握4個投票席位，“我一舉手，就是4票多數(shù)通過。”

　　當時，劉強東力主上線百貨類，外界有傳言，因為京東經(jīng)營的3C類產(chǎn)品毛利率較低，有增加盈利能力的考慮。“其實百貨類費用率也高，跟毛利沒有關系。我們有用戶需求的調(diào)查，連續(xù)三年日百類的需求都是排名第一的。”劉強東說，最有力的理由是，他不能漠視消費者每年數(shù)千條的留言要求。

　　如今，B2C網(wǎng)站進軍綜合化，似乎已經(jīng)不需要理由：提供一站式購物體驗，增加用戶黏性，提升銷售規(guī)模等等。

　　在王漢華看來，網(wǎng)購行為的變遷催生了綜合化網(wǎng)站的產(chǎn)生。卓越亞馬遜2005年試水非Media類產(chǎn)品，當時，他們選擇的貨品是手機，因為其與圖書有很多相似的地方，高度標準化、便于運輸，唯一的差別是高價格，彼時手機價格普遍都在2000元以上，“我們當時懷疑，那么貴的東西，多少人愿意去嘗試在網(wǎng)上購買?現(xiàn)在情況則完全不同，要反問有哪些東西不能在網(wǎng)上買?我們只能適應這種消費行為的改變。”

　　無論在京東網(wǎng)上商城還是卓越亞馬遜，各種網(wǎng)購的新鮮事層出不窮，為經(jīng)營者的商業(yè)判斷提供了不一樣的視角：黃飛紅的花生能在一個月內(nèi)賣出數(shù)千箱;新疆、甘肅偏遠的地區(qū)，同樣可以收到高檔化妝品、名貴手表的訂單。在中國3億多的網(wǎng)購人群中，綜合類網(wǎng)站見證了長尾理論的生動應用，“我們食品暢銷榜，排名前列的多是新疆大棗這類你想不到的產(chǎn)品。”負責日用消費品產(chǎn)品的卓越亞馬遜總監(jiān)楊明說道。

　　在這種需求背后，以傳統(tǒng)優(yōu)勢品類聚集的流量，可以帶動新品類的銷售，如果擴展順利，反過來對流量也將產(chǎn)生正向的循環(huán)。開心人大藥房的總經(jīng)理史文祿，曾經(jīng)參與過數(shù)家垂直網(wǎng)站的運營，備嘗垂直類網(wǎng)站在營銷推廣的艱辛，為了爭取流量，他們必須投入大量市場資源，在網(wǎng)上甚至是傳統(tǒng)媒體投放廣告，以招攬人氣，“京東網(wǎng)上商城憑借自己的流量，如果上線藥品、保健品，憑借自己的流量資源，就能賣得很好。”

　　劉強東說，他的商業(yè)哲學是成本與效率優(yōu)先，其運營的基礎正是基于龐大的規(guī)模。而按張川的說法，京東百貨類的單筆訂單額一直在穩(wěn)步上升，高于行業(yè)平均值，就是基于這種數(shù)量規(guī)模的提升，可選商品增加，每次放入購物籃的品種就會增加，“贏者通吃”的理論在B2C圈子一樣管用。尤其在跑馬圈地時代，比如京東網(wǎng)上商城在央視投放廣告等營銷支出以及龐大的物流中心建設計劃，放大銷售規(guī)模攤銷單位的營銷成本，都是應有之義。

　　而在波士頓咨詢公司(BCG)高級合伙人耐迪賢(Christoph Nettesheim)看來，一般來說，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)只要擁有現(xiàn)金流，為了追求高估值，天然地具有擴張性。這種思路通過投資人，同樣會影響一些網(wǎng)站的創(chuàng)業(yè)者，世紀電器網(wǎng)總裁王治全上半年見了一圈的投資人，幾乎所有投資人都主張其迅速擴大品類規(guī)模，先把銷售、流量做上去，這與他穩(wěn)扎穩(wěn)打的初衷大相徑庭。“我們銷售的大家電，市場規(guī)模足夠大，還是希望做好導購、物流等服務，把單一品類做扎實，要的錢也不需要很多，不過投資人根本不聽你的。”

　　無論從消費者需求還是內(nèi)生動力，似乎都積蓄著擴張的動能，而在B2C網(wǎng)站的頁面上增加一個SKU看起來似乎并不復雜。

　　“寶潔”們進場

　　“B2C跟淘寶的運作方式不同，他們可以只提供信息中介，而我們前端需要進行銷售預測、聯(lián)系供應商、市場推廣，后臺運作則包括倉儲、物流、客服、售后服務等。”劉強東說，如果一個環(huán)節(jié)成為瓶頸，最終都會影響用戶體驗以及企業(yè)運營效率。

　　與3C、圖書這類標準化產(chǎn)品相比，日用百貨類商品的標準化程度要低很多，品牌、式樣更豐富，個性化色彩也更濃厚，這為銷售預測帶來了不少難題。比如，3C類產(chǎn)品3萬余種SKU即已經(jīng)算比較充足，而百貨、食品則是要以十萬計，“如果運用長尾理論的說法，綜合類網(wǎng)站如何準確預測‘頭’和‘尾’，并納入供應鏈的管理，就是一個重要問題。”王漢華分析道。

　　以卓越亞馬遜為例，據(jù)一份投行的報告，今年的銷售額在30億元以內(nèi)，其現(xiàn)貨的SKU為150萬個，其中相當部分產(chǎn)品就屬于銷量不高的長尾產(chǎn)品，一個簡單的備貨問題其實就非常復雜，“比如，我們預測一個月內(nèi)只能銷售一次的產(chǎn)品，現(xiàn)在卓越亞馬遜全國8個運營中心，如果追求消費者體驗最好，就要備8個運營中心的貨品，庫存壓力就很大，如果在1和8之間，那么備貨又應該放在哪里?這沒有一個簡單答案。”據(jù)介紹，亞馬遜全球為這類問題雇用了數(shù)十個博士，制作模型去進行判斷。

　　京東網(wǎng)上商城的系統(tǒng)研發(fā)、采購部門等同樣配置了多位數(shù)學博士，按照劉強東的說法，“哪些東西應該采購、采購多少個，都由信息系統(tǒng)決定的，采購經(jīng)理只有10%的權限。”饒是如此，在京東位于通州的倉庫內(nèi)，記者還是看到部分百貨商品貨架上落有灰塵，顯示其周轉(zhuǎn)率不是非常理想。

　　綜合類網(wǎng)站進軍百貨化順利與否，一大關鍵還在于能否找到合適的供應商。一般而言，從初步溝通他到確立商業(yè)合作關系，往往需要數(shù)月的溝通，在網(wǎng)站，這項工作主要由“買手”來完成。

　　以卓越亞馬遜楊明的團隊為例，日用消費品部門之下設有化妝、個人護理、食品、母嬰產(chǎn)品4個團隊，每一個團隊配置不到10個成員，其中相當部分來自傳統(tǒng)的零售商。這個團隊直接負責600-700家供應商，協(xié)商采購細目，進貨價格以及相關的采購事宜。對于網(wǎng)站來說，能否找到一個好買手很重要，只有通過他們，才能找到不錯的供應商，保證商品貨源，還有優(yōu)惠的價格。

　　買手方面的競爭力，既要找到合適的人，更需要時間去磨礪。左右買手背后的勢力，往往與網(wǎng)站自身的表現(xiàn)高度相關。分銷商聯(lián)強國際北方區(qū)總監(jiān)劉如說，作為供應商他們就很關心網(wǎng)商在維護產(chǎn)品價格體系、提供推廣支持方面的能力。京東網(wǎng)上商城在3C領域往往可以找到相對應的品牌商總代，并獲得較有競爭力的價格。在整合度比較高的領域，比如3C、高檔化妝品、個人護理等方面，品牌直供的現(xiàn)象都較為普遍。在日百類品牌整合度較高的領域，比如高檔化妝品、個人護理等方面。因此，如果能爭取到品牌直供或者總代理，是成功跨界的一大關鍵。

　　讓張川比較高興的是，在6月份，寶潔(中國)總部與京東網(wǎng)上商城直接合作(注：寶潔同時也是卓越亞馬遜的合作伙伴)，寶潔的產(chǎn)品全系列上線，寶潔(中國)統(tǒng)籌各地的經(jīng)營商向京東供貨。好處不言而喻：有總部的支持，商品源頭就得到了保證，即便出現(xiàn)質(zhì)量問題，也可以迅速統(tǒng)籌解決，而在促銷推廣等環(huán)節(jié)，還可以與總部協(xié)商，獲取更好的資源支持。

　　然而，新上線的品類，尤其是諸多長尾類商品，供應商的資質(zhì)往往差強人意。例如京東網(wǎng)上商城日百類的商品中，直接的品牌合作就不是非常普遍。而采購環(huán)節(jié)與后端的售后服務等又是高度相關的，一旦供應商資質(zhì)在源頭把控不嚴，后續(xù)環(huán)節(jié)的處理成本非常高。從網(wǎng)站運營的數(shù)據(jù)看，約有過五成的消費投訴與產(chǎn)品質(zhì)量相關，供應商源頭的把控尤為重要。

　　據(jù)業(yè)內(nèi)人士介紹，網(wǎng)站上線新品，往往容易出現(xiàn)“周期律”現(xiàn)象，某一品類大規(guī)模上線后，供應商數(shù)量會迅速膨脹，售后環(huán)節(jié)就會出現(xiàn)一波問題“頻發(fā)期”，如果能夠成功運營，供應商級別就會向上“攀爬”，數(shù)量大為精簡，其后，投訴率就大量減少。

　　棘手的供應鏈

　　在SKU不斷擴張的過程中，B2C網(wǎng)站們組織體系各環(huán)節(jié)都承受著巨大的壓力，各環(huán)節(jié)實現(xiàn)“無縫對接”，就尤為緊要。在京東網(wǎng)上商城，每天早上8點半都會開總裁辦例會，統(tǒng)一協(xié)調(diào)各部門的運作，會上經(jīng)常會討論各種案例，借由案例去重新梳理運作的流程。

　　案例的表現(xiàn)形式不一而足。比如，上線的鉆石，曾經(jīng)接受過完整的包裝盒內(nèi)物品遺失的現(xiàn)象，但盒子里頭卻是空空如也。于是，公司從源頭供應商、倉儲、出貨、物流配送每個環(huán)節(jié)逐一排查，尋找其中可能出現(xiàn)的漏洞，“后來，我們?yōu)檫@類貴重物品的出貨建立了特殊通道，另外，在外包裝方面也建議做專門的技術處理。”京東網(wǎng)上商城主管客服和售后的副總裁嚴曉青說。

　　日用百貨類商品種類多，物理屬性各有不同，其實也為倉儲、物流配送環(huán)節(jié)提出了不少的挑戰(zhàn)：比如，大量洗發(fā)水壓嘴容易滲漏，有必要做專門的熱塑處理;不少食品、化妝品，儲存有溫控、濕控的要求，而且還有保質(zhì)期;高純度白酒、潤滑油等易燃商品的儲運，國家有嚴格的政策規(guī)定，要求專門的運輸程序，等等。

　　在卓越亞馬遜，每次上線新的日百品類，采購部門就會與倉儲、物流反復討論，確保新品類的運轉(zhuǎn)順利，“我們不時會開會討論，協(xié)調(diào)各自的進度。”楊明說。而在京東，整個管理層都會以“電話呼入率”作為考核指標，“呼入率”衡量的是訂單量與接到客服電話的數(shù)量，而這個比例越低越好，表明客戶購物順暢，不需與客服溝通接洽。據(jù)介紹，2009年，呼入率超過40%，今年一度努力降到了28%，后來又上升到了30%多。整體而言，呼入率越高，代表組織系統(tǒng)協(xié)調(diào)的挑戰(zhàn)越大。

　　然而，在中國，物流業(yè)的發(fā)達程度高度不平衡，這為B2C網(wǎng)站的運營帶來了很大麻煩。耐迪賢與哈佛商學院榮譽退休教授沃倫·麥克法蘭(Warren McFarlan)都不約而同地注意到了這個問題，他們發(fā)現(xiàn)，中國只有像北京、上海等發(fā)達城市才能提供比較完備的物流服務，在廣大的腹地沒有完備的物流系統(tǒng)，于是，B2C網(wǎng)站在全國范圍內(nèi)運營，如何去規(guī)范、統(tǒng)籌第三方物流的服務質(zhì)量，是關系客戶體驗的一個核心要素。然而，目前綜合類網(wǎng)站在這方面所能做的非常有限。

　　“在美國，亞馬遜甚至可以提供海鮮的配送，但是在中國大家都還做不到，為什么?其實主要受制于整個社會供應鏈能力，比如冷鏈的服務能力。”王漢華說。

　　無論是京東網(wǎng)上商城還是卓越亞馬遜，都在全國各地建有倉儲中心，并在中心城市自建了配送隊伍，然而，即便如此，依然大量依靠第三方的物流配送力量，然而，由于各地物流公司的信息系統(tǒng)能力以及經(jīng)營的持續(xù)性參差不齊，結果招致大量投訴。比如，京東曾經(jīng)將成都地區(qū)大家電的配送服務委托給當?shù)匾患椅锪鞴�司，后因該公司倒閉，導致部分家電的配送延遲。卓越亞馬遜在沈陽的運營中心建立以前，東北地區(qū)的配送大部分是從北京的運營中心進行調(diào)撥。

　　“打個比方，我們自建物流，配送到哪里，幾乎可以實時查詢。然而依賴于第三方的環(huán)節(jié)，很多部分就像黑匣子一樣。” 嚴曉青對此頭痛不已。而在商品種類擴充之后，供應鏈的細節(jié)要求更為繁復細致，孱弱的供應鏈潛在的隱患可能更大。各網(wǎng)站現(xiàn)在普遍的做法，就是擴大自建物流的規(guī)模，加強資質(zhì)審核，盡可能找到實現(xiàn)能力匹配的物流公司。

　　可喜的進展發(fā)生在反向物流方面。以京東為例，其在今年6月，將退換貨上門取件服務由此前的40個城市擴至全國，承諾在全國各地只要是京東或者圓通快遞覆蓋范圍內(nèi)的用戶，在遇到商品質(zhì)量問題需要退換貨或維修時，只需通過網(wǎng)絡申請，京東網(wǎng)上商城將負責上門取貨及后續(xù)的相關售后問題，由此產(chǎn)生的配送費用全由京東承擔。

　　上門取件的反向物流看似簡單，其實需要信息系統(tǒng)、操作流程的全面改進升級。比如，如果對于退換貨的審批授權過于寬泛，一定級別的員工自我授權進行退換貨，容易出現(xiàn)內(nèi)盜現(xiàn)象。劉如則表示，現(xiàn)在給京東供貨，往往需要排隊等很長時間，希望其與供應商物流方面的銜接可以加速。

　　在麥克法蘭看來，對于快速擴充品類的綜合商城，其實改造信息系統(tǒng)相對是比較容易的環(huán)節(jié)，“最重要的挑戰(zhàn)在于，如何高速發(fā)展過程中，持續(xù)保持高標準的服務以及配送，避免聲譽受到損失，而這正是亞馬遜在美國的成功之處。”

　　快速發(fā)展的京東曾在2009年因用戶和銷量猛增一度陷入到口碑評價下降的困境，以客服為例，由于團隊的發(fā)展一時滯后，電話的接通率曾跌至60%左右，大量用戶抱怨其客服形同虛設;另外，在退換貨環(huán)節(jié)，審核人員以前分處三地，流程、標準未見統(tǒng)一，又沒有時間承諾，投訴同樣不少。這些問題，都是在啟用宿遷京東全國客服中心，將審核團隊集中一地統(tǒng)一作業(yè)后，才得以緩解。2010年，劉強東將“客戶服務”列為京東的優(yōu)先戰(zhàn)略，并親自任首席服務官，即有這種考慮在里頭。

　　不過，即便網(wǎng)站投入資源，綜合化進軍的背景下，服務被“稀釋”的風險仍然存在。比如，綜合類網(wǎng)站的客服整體主要集中在售后端的服務，前端專業(yè)的導購服務就會有所欠缺，而據(jù)王治全介紹，根據(jù)他們的經(jīng)驗，涉及大家電這類貴重的耐用消費品，用戶有不少的咨詢需求。而在服飾等品類方面，個性化需求多，試穿、調(diào)換貨前的檢驗，一支更為專業(yè)化的配送隊伍往往在用戶體驗可以有更多的加分。

　　在能力鍛造之外，誠信的價格觀也格外重要。據(jù)耐迪賢觀察，新生的互聯(lián)網(wǎng)群體對于任何結論充滿著本能的質(zhì)疑，“虛擬世界的零售商，信任是強大品牌的關鍵，可以帶來價格的‘溢價’”。從這個意義上說，實時、準確地反映客戶的評價，容納異見甚至是抱怨的聲音，也絕不僅僅是風度的問題。

　　2007年的時候，嚴曉青來到京東，彼時他是公司整個后臺系統(tǒng)的副總裁，后來物流倉儲的業(yè)務由一位新進的副總裁接手，再后來，物流、倉儲又分立，再配置了一位副總裁。前不久，從采購到售后服務，又增加了一位負責質(zhì)量控制的副總裁。這種人事的變化，形象地反映了網(wǎng)購平臺生長的過程。

　　這種規(guī)模以及能力的生長，往往又在孕育著模式進化新的可能。比如，借助于百貨化，鍛造供應鏈能力，聚攏更多的供應商資源，在鞏固網(wǎng)站競爭優(yōu)勢的同時，又會為第三方平臺業(yè)務創(chuàng)造條件。如何在枝蔓的延展中，依然保持強大的主干，是不少網(wǎng)商需要考慮的問題。

　　(本文來源：21世紀經(jīng)濟報道 作者：陳曉平)