孫進(jìn)

　　要預(yù)測(cè)2010年之后中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)能結(jié)出什么新的果實(shí)，需要追溯到2005年。這是一個(gè)特殊的年份，這是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)承前啟后的時(shí)間點(diǎn)。

　　曾經(jīng)和前代

　　如果中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)大學(xué)，那么這個(gè)大學(xué)似乎是五年一屆。2005年，百度的上市為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)第一代畫(huà)了一個(gè)不是結(jié)尾的句號(hào)。2005年8月百度在美國(guó)納斯達(dá)克上市，當(dāng)日上漲354%，此后百度連續(xù)14個(gè)季度保持營(yíng)收同比翻番。在百度之前，騰訊、攜程、盛大和九城以及幾大門(mén)戶網(wǎng)站全部完成了上市。

　　以王志東、丁磊、張朝陽(yáng)、馬化騰為代表的新浪、網(wǎng)易、搜狐和騰訊紛紛在2000年前成立，促使以門(mén)戶網(wǎng)站為主要模式構(gòu)筑了新媒體崛起的第一陣營(yíng)。

　　“那時(shí)從美國(guó)飛往中國(guó)的飛機(jī)總是滿艙，頭等艙里的投資者隨便到經(jīng)濟(jì)艙里一逛，就能發(fā)現(xiàn)幾個(gè)歸國(guó)創(chuàng)業(yè)者，不少合作就從飛機(jī)上開(kāi)始�！边@是第一代創(chuàng)業(yè)者、雅虎中國(guó)前總裁周鴻祎講的故事，背景是Web 1.0泡沫破滅前夕的2000年。

　　這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)現(xiàn)在仍是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)最為基礎(chǔ)和強(qiáng)大的流量變現(xiàn)平臺(tái)——搜索引擎、網(wǎng)絡(luò)游戲、門(mén)戶廣告、電子商務(wù)的黃金時(shí)代被它們所占據(jù)。于是，2005年另一波集體創(chuàng)業(yè)的狂潮掀起，它們尋找的是另一批創(chuàng)新性的流量變現(xiàn)平臺(tái)。

　　2005年，新興的Web 2.0概念影響了一大批互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者，Web 2.0隨著網(wǎng)絡(luò)寬帶化、個(gè)性化的不斷發(fā)展，新應(yīng)用層出不窮。SNS交友、RSS訂閱、視頻分享，這些概念已經(jīng)成為眾多網(wǎng)絡(luò)用戶的應(yīng)用。照片、音樂(lè)、視頻、混搭式應(yīng)用(mash-up)、維基(Wiki)、博客(Blog)、社交，它們一起構(gòu)成了Web 2.0 熱潮的豐富內(nèi)容。

　　2005年也是一個(gè)“群星閃爍”的時(shí)期，楊勃?jiǎng)?chuàng)辦豆瓣網(wǎng)，王微創(chuàng)辦土豆網(wǎng)，梁鈞創(chuàng)辦56，古永鏘創(chuàng)辦優(yōu)酷，姚欣創(chuàng)辦PPLive，呂欣欣創(chuàng)辦Feedsky，龐升東創(chuàng)辦51.com，楊浩涌創(chuàng)辦趕集網(wǎng)，高燃創(chuàng)辦MySee，陳華、吳世春創(chuàng)辦酷訊網(wǎng)，王興創(chuàng)辦校內(nèi)網(wǎng)……

　　互聯(lián)網(wǎng)觀察者洪波感慨，用戶產(chǎn)生內(nèi)容，去中心化，自媒體，長(zhǎng)尾，參與式架構(gòu)……這些觀念激動(dòng)人心。今天回頭去盤(pán)點(diǎn)2005年的成績(jī)單，可能多少會(huì)感到有些失落。

　　與Facebook、YouTube、Wikipedia、Twitter等Web 2.0網(wǎng)站闖進(jìn)全美前十不同，中國(guó)十大網(wǎng)站基本上都是老面孔，僅有的兩個(gè)新“果實(shí)”是視頻網(wǎng)站優(yōu)酷和土豆。

　　而大多數(shù)網(wǎng)站都已經(jīng)星光黯淡甚至折戟沉沙。在原網(wǎng)易高管、雪球網(wǎng)創(chuàng)始人方三文看來(lái)，這并不全是商業(yè)模式不“work”(有效)的問(wèn)題。

　　目前，也沒(méi)有人能完全確定，F(xiàn)acebook、YouTube和Twitter的商業(yè)模式未來(lái)是完全立得住走得遠(yuǎn)的，但它們?cè)谌�球互�?lián)網(wǎng)上已經(jīng)留下了不可磨滅的影響力。

　　方三文認(rèn)為，有一個(gè)有趣的現(xiàn)象：盈利模式一開(kāi)始就很清晰，或者說(shuō)一開(kāi)始就瞄準(zhǔn)盈利模式的公司，往往做不大。盈利模式清晰的壞處是，這盈利模式你看得見(jiàn)，大家都看得見(jiàn)，所以早已形成了競(jìng)爭(zhēng)的紅海，做大一家公司的時(shí)間窗口已經(jīng)過(guò)去了。

　　相反，用戶需求旺盛、產(chǎn)品形態(tài)清晰，但盈利模式不清晰的公司，最后往往成了巨型公司。他清楚地記得，2003年跟同一辦公室的同事推薦Google，那位同事相當(dāng)震撼，但她立即提出了一個(gè)問(wèn)題：它靠什么盈利？在納斯達(dá)克上市的中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司，大部分直到上市，盈利模式也是不清晰的。騰訊的用戶數(shù)量達(dá)到千萬(wàn)級(jí)以后，仍有很多人擔(dān)心它的盈利模式問(wèn)題。現(xiàn)在回頭看看，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些顧慮是多么多余。

　　這意味著，商業(yè)模式是一個(gè)需要在一段時(shí)期內(nèi)不斷探索和打磨的過(guò)程，而模式有效，創(chuàng)業(yè)者也并不能一蹴而就。洪波表示，年輕的創(chuàng)業(yè)者可能需要比他們的前輩更長(zhǎng)的時(shí)間去完善他們的產(chǎn)品和商業(yè)模式，但整個(gè)環(huán)境卻越來(lái)越缺乏耐心。

　　現(xiàn)實(shí)和未來(lái)

　　浮躁和投機(jī)心態(tài)、監(jiān)管和政策風(fēng)險(xiǎn)、激烈程度過(guò)大的競(jìng)爭(zhēng)以及既有巨頭的跟隨絞殺策略都在不斷折磨著2005年前后的創(chuàng)業(yè)者。