“利用電子化對未來網(wǎng)點建設進行顛覆，這是銀行未來發(fā)展的重要出路。”招行丁偉表示

　　這是一個零售銀行業(yè)務硝煙彌漫的時代;這是一個沒有永遠贏家只有優(yōu)勝劣汰機制的市場。零售銀行業(yè)務之間的賽跑總要以百米沖刺的精神去迎接每一個挑戰(zhàn)。在此背景下，招行副行長丁偉接受了本報的專訪。

　　大零售總部強化全行零售條線資源整合，促進交叉銷售

　　他從掌舵招行零售業(yè)務開始，就給自己下達了一個“政治任務”：零售業(yè)務對全行的利潤貢獻度要以每年3%的速度增長，長遠的目標就是要實現(xiàn)零售業(yè)務利潤占全行總利潤達到40%，而目前零售業(yè)務只占招行全行利潤的25%左右。

　　面對同業(yè)的激烈競爭，建立一支數(shù)量充足、結構合理、專業(yè)能力強的人才隊伍，龐大的基礎客戶群與銀行電子化是丁偉面對并解決困難的三大戰(zhàn)略法寶。同時，近期成立的大零售銀行總部也將是推動零售業(yè)務發(fā)展的一股源頭活水。

　　理財周報：大零售銀行總部設立的意義何在?

　　丁偉：成立零售銀行總部的目的就是要使招行零售條線實現(xiàn)資源效率最大化。使得一卡通、個貸、私人銀行、信用卡等各條線的零售客戶信息在大零售平臺內(nèi)實現(xiàn)共享，從而推進不同業(yè)務之間的交叉銷售。

　　理財周報：目前大零售總部的進展情況如何?

　　丁偉：已經(jīng)在有條不紊的推進過程中，預計明年從硬件與人員等方面可以進入試運行狀態(tài)。總部成立后，還將加強統(tǒng)一管理，實行全國統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一產(chǎn)品與統(tǒng)一人員培訓。所有的零售產(chǎn)品都必須經(jīng)過總行的統(tǒng)一研制、審批，進而向全國發(fā)行，告別各分行在產(chǎn)品設計等方面“各自為政”的局面。

　　零售貸款追求多元化發(fā)展，私人銀行已實現(xiàn)盈利

　　“不做個貸現(xiàn)在沒飯吃，不做財富管理未來沒飯吃。”面對零售貸款與財富管理的問題時丁偉如是回答。

　　據(jù)了解，招行手續(xù)費及傭金收入占全行營業(yè)收入的15.87%，而國際上最好的銀行，中間業(yè)務收入占比約在35%-40%左右。顯然，對于中間業(yè)務收入的比例丁偉并不滿意，40%的中間業(yè)務收入才是其孜孜追求的目標。

　　理財周報：零售貸款占到全行總貸款的36%，但這一塊比較容易受到政策的影響，如何保證收入貢獻不受影響的同時零售業(yè)務健康運行?

　　丁偉：個貸仍是零售業(yè)務的主要利潤貢獻點。要想增加收入并健康運行就需要調(diào)整貸款結構，提高風險定價能力，后者也正是在招行二次轉(zhuǎn)型中重要的目標之一。

　　發(fā)展多元化的個人貸款是主要的方式，今年以來消費、經(jīng)營與汽車貸款等非房貸業(yè)務在加速增長，呈現(xiàn)出房貸、非房貸兩翼齊飛的發(fā)展趨勢。非房貸的定價能力較高。但同樣的貸款金額，做房貸資本消耗更低，而非房貸則資本消耗更高。我們始終在尋求資本消耗更低且規(guī)模效益最大的合理結構配置，預計明年房貸與非房貸的結構比會是6：4。

　　理財周報：如何看待中間業(yè)務收入與手續(xù)費及傭金收入的可持續(xù)增長?

　　丁偉：在仔細分析各銀行的中間業(yè)務收入結構后，我認為我們的發(fā)展是具備可持續(xù)性的。因為我們中間業(yè)務收入的增長不是依賴于貸款轉(zhuǎn)讓所產(chǎn)生的，而主要是通過信用卡，代理銷售保險、基金、理財產(chǎn)品等所產(chǎn)生的收入。比如，今年上半年代理保險與代理基金收入分別同比增長約100%與56%。當然這離不開一支強大的理財經(jīng)理隊伍，沒有他們不可能有這樣的成績，所以專業(yè)人才顯得尤其重要。

　　理財周報：據(jù)悉在激烈的競爭下，私人銀行發(fā)展情況非常不錯。

　　丁偉：私人銀行從成立到現(xiàn)在3年多以來確實獲得了比較大的發(fā)展，但其實與國際私人銀行水平相比還有較大的差距，仍需付出艱辛的努力。

　　不過取得的進步還是值得肯定。截至今年9月份，私人銀行客戶數(shù)量達到12000戶，總體管理資產(chǎn)超過2400億，客戶人均資產(chǎn)達到2000萬。值得欣喜的是，在嚴格按照成本會計核算的情況下，今年上半年私人銀行已實現(xiàn)盈利。預計到今年年底，18家私人銀行中心代銷各種產(chǎn)品獲得手續(xù)費凈收入能達到3億元。

　　零售“兩個凡是”劍指銀行電子化，抗衡大行競爭的重要武器

　　憶往日，物理網(wǎng)點數(shù)量對銀行零售業(yè)務的發(fā)展起著舉足輕重的作用。但今天，丁偉決定要用其零售業(yè)務的“兩個凡是”對未來網(wǎng)點的建設進行顛覆。

　　“凡是能夠用電子化解決的業(yè)務都用電子化解決;凡是能夠通過遠程銀行解決的業(yè)務盡量不到網(wǎng)點來辦理。”面對物理網(wǎng)點難以趕上的大行的現(xiàn)狀，丁偉非常看好電子化為招行帶來的好處，更將其提升到零售三大戰(zhàn)略之一。

　　更讓人有點吃驚的是，目前招行電子化的替代率已經(jīng)高達82%，而這個數(shù)字背后的含義代表著：如果不通過電子化這些業(yè)務，招行就要增加450個物理網(wǎng)點、2600名員工才能完成這些業(yè)務量�？上攵�知，電子化的背后為招行省下了多少成本。而最近招行首推的“i理財”網(wǎng)絡互動銀行更是把電子化發(fā)展推向另一個高峰。

　　理財周報：在您的概念中電子化怎樣對未來網(wǎng)點的建設進行顛覆?

　　丁偉：電子化是決定未來能不能與大行進行競爭的重要武器。電子化在銀行業(yè)務的普及與發(fā)展，不僅能夠給我們節(jié)省巨大的成本，而且還能吸引更多的客戶。現(xiàn)在我們已經(jīng)在網(wǎng)點建設方面探索新概念銀行：一樓大廳將會全部都是電子化的設備，讓客戶盡量用電子設備解決需求，電子化解決不了的業(yè)務再上二樓辦理。

　　談起新概念銀行網(wǎng)點的建設，丁偉不乏風趣地表示，“一樓租金非常貴，二樓的租金要便宜許多。電子設備占用的空間并不是很大，新概念銀行既節(jié)省成本，又能讓客戶的隱私得到更好保護，一舉兩得。目前網(wǎng)點建設70%的成本都攤到零售條線，這也是零售銀行利潤貢獻度不高的一個重要原因。電子化是銀行未來發(fā)展的重要出路。”