豪杰超級解霸是梁肇新創(chuàng)辦的豪杰技術公司出品的播放器，在前互聯(lián)網時代可謂通吃天下，幾乎沒有哪臺電腦沒有裝“豪杰超級解霸”來播放音樂、VCD。直到現在，用搜索引擎一搜“豪杰超級解霸”這個關鍵詞，基本上搜到的全都是對它技術的討論。但2005年，梁將豪杰出售給暴風影音，這款播放器從此就慢慢消失了。

　　梁反思說，“10年前，8848正熱的時候，我就渴望能夠上深圳創(chuàng)業(yè)板，有一個小經銷商給我下了一個結論，講我是不可能上市的，當時不服，現在我很信服‘失敗是必然的’。自從把超級解霸賤賣掉以后，常常見到人們說那是自己真正花錢買過的正版之一，我有一種對不起用戶的感覺。”

　　紅高粱：生不逢時的創(chuàng)新

　　1994年，喬贏辭職下海，就被北京王府井大街的麥當勞快餐店中人潮涌動的景象所吸引。在那里，他呆了整整一天。按進店人數和人均消費粗略計算，這個店一天的營業(yè)額竟高達20萬元左右。這哪里是快餐店，簡直就是一臺超級收款機！受此激發(fā)，他創(chuàng)辦中式快餐連鎖品牌紅高粱，很快紅遍半個中國。國內800 余家媒體連續(xù)報道，國外70余家媒體相繼轉載，美國三大有線電視網輪番爆炒。面對這種局面，被勝利沖昏了頭腦的喬贏發(fā)出了挑戰(zhàn)麥當勞的宣言：2000年要在全世界開連鎖店2萬家，70%在國內、30%在國外。

　　然而，彼時國人對于中式快餐連鎖接受度極低，加上紅高粱快速擴張導致資金鏈斷裂，不幸做了先驅者。當中式快餐王者鄉(xiāng)村基、真功夫笑傲江湖并且籌備上市之時，昔日寄托著無數國人民族感情的紅高粱品牌卻在一片嘆息聲中隱去。

　　ITAT：看起來很美的創(chuàng)新

　　ITAT自出道以來，就號稱中國服裝業(yè)兼零售業(yè)的創(chuàng)新明星。2008年初，ITAT還號稱“銷售額近40億、店面近千家”，登上胡潤零售榜第三名，僅次于國美和蘇寧。

　　ITAT的創(chuàng)新主要體現在商業(yè)模式上，為中小企業(yè)和擁有閑置物業(yè)的地產商搭建一個免費交易平臺：生產廠家(供應商)負責供貨；業(yè)主(場地提供商)負責提供物業(yè)場所；而ITAT則全面負責店面經營管理。三方共擔風險，共享利潤：物業(yè)業(yè)主承擔浮動場租風險，供應商承擔庫存風險和物流配送費用，ITAT承擔推廣費用和工資。因為是代銷，只有銷售出去的貨物才給供貨商結款，總銷售額按比例分成，廠家占54%-60%，物業(yè)業(yè)主占10%-15%，而ITAT則可獲得25%-36%。這個模式的邏輯結構相當簡單而完美，有人評論其幾近于妖：其一，極輕資產，開店成本極低(ITAT開一家分店的成本約一百多萬元)，從而可以在短時間內爆炸式擴張，形成覆蓋全國的零售連鎖網絡，實現規(guī)模優(yōu)勢；其二，將絕大部分零售業(yè)態(tài)的風險都轉嫁給供貨商和業(yè)主，自己的風險很低。

　　然而，ITAT在“輕資產”的瘋狂擴張中，沒有做好幾個要素間的關系平衡，也沒有做好消費理念引導，整個模式的核心—高現金流、高資產周轉率日趨干涸，導致經營周轉不靈。

　　如今借殼上市失敗的ITAT已經沒有人愿意接手。