事實(shí)上，要厘清這場劍拔弩張的爭奪戰(zhàn)真正的源頭，莫過于從當(dāng)下層層利益糾葛中跳出，將目光聚焦于41歲的黃光裕和52歲的陳曉——他們?nèi)绾伪煌葡騻�(gè)人命運(yùn)的漩渦，如何反目成仇，這個(gè)過程中，二人不為人知的性格側(cè)面如何展現(xiàn)。

原本，這曾是一對被寄予厚望的最佳合作伙伴。 “我比較理性，他比較感性，他比較大膽，我比較審慎，確實(shí)從性格來講是可以互補(bǔ)。”陳曉說。在8月接受本刊專訪時(shí)，陳曉說自己最難受之處，不在于被眾人指責(zé)，而在于黃的做法超出了他的理解：“他為什么會變成這樣，他為什么變成我不認(rèn)識的一個(gè)人。”其實(shí)，若將黃光裕對規(guī)模的崇尚和陳曉對精細(xì)化運(yùn)營思路的堅(jiān)持完美嫁接，國美必會成為當(dāng)之無愧的行業(yè)領(lǐng)袖。

是中國民營企業(yè)最劍拔弩張的控制權(quán)之爭灼傷了這對“最佳拍檔”嗎？本刊在采訪中發(fā)現(xiàn)， 遠(yuǎn)非如此簡單，決裂因子在雙方合作初期便埋下伏筆，幾經(jīng)演變，終至惡化。

魚肉與刀俎

輿論多認(rèn)為，臨危受命、卻遭創(chuàng)始人公開逼宮的陳曉近期較為激烈的言論，與其儒雅的外表不符。但事實(shí)上，和許多正常人相比，童年因病身患?xì)埣病?0歲喪父的陳曉，內(nèi)心隱藏著愿賭服輸、不甘示弱的性格。“陳曉的性格十分剛強(qiáng)”，一位業(yè)內(nèi)人士說。這使陳抓住了1996年上海周浦郊區(qū)一家國有家電企業(yè)改制的機(jī)會，帶領(lǐng)47名員工組建永樂。

盡管陳曉崇尚精耕細(xì)作，利潤至上，但在整個(gè)中國家電連鎖零售業(yè)都在跑馬圈地的年代，原本偏安江南的永樂電器難以抗拒這個(gè)游戲。一般認(rèn)為，2005年1月，與摩根士丹利和鼎輝兩家投行簽署對賭協(xié)議（VAM，根據(jù)未來不同盈利情況調(diào)整投資條件，是西方常見的投資技巧），獲得5千萬美元注資，此舉迫使永樂大肆擴(kuò)張，導(dǎo)致單店盈利能力下降，最終沒能達(dá)到對賭協(xié)議規(guī)定的最低利潤。

從2004開始，永樂便收購了包括廣州東澤、河南通利、廈門思文在內(nèi)的數(shù)家企業(yè)，使門店規(guī)模從94 家一年內(nèi)躍升至193家，遍及11個(gè)省的66 個(gè)城市，在規(guī)模和收入上，僅次于國美和蘇寧。“國美在全國所向披靡，除了上海，因?yàn)橛嘘悤院陀罉罚?rdquo;時(shí)任國美上�？偨�(jīng)理的陳云峰對本刊指出，上海幾家分店的關(guān)停，曾一度令黃光裕揪心不已。

永樂的管理遠(yuǎn)無法跟上如此快速的擴(kuò)張步伐，其凈利潤年增長率逐年下滑，從2003年的423%下降到2005年的36%。2005年年報(bào)顯示，由于競爭加劇和網(wǎng)點(diǎn)增加的攤薄效應(yīng)，永樂凈利潤為3.21億元，按對賭協(xié)議，利潤低于6.5億元，包括陳曉在內(nèi)的管理層將割讓4.1%股份，從而失去控制權(quán)。

看似順利成章，2006年夏，國美電器以“股票＋現(xiàn)金”的形式并購永樂，收購總價(jià)達(dá)52.68億港元，成就中國家電史上最大一宗連鎖企業(yè)并購案，亦使永樂逃脫“人為刀俎，我為魚肉“的結(jié)局。

但據(jù)知情者說，陳曉“當(dāng)年曾經(jīng)是死也不想賣給國美的”，最早曾和美國家電零售商百思買洽談。怎奈當(dāng)時(shí)百思買剛吞下五星電器，無力消化永樂。

即便在這種不利的位勢下，在近兩個(gè)月的談判中，陳曉也未讓黃光裕占據(jù)優(yōu)勢。在核心對價(jià)問題上，雙方互不相讓，并因此數(shù)次陷于僵局。據(jù)接近黃光裕的人士介紹，雙方當(dāng)時(shí)都太想做成這筆交易了，幾乎每天都會通電話。出于自尊，價(jià)格談崩時(shí)，雙方都等著對方來電——深夜也守著電話，生怕錯(cuò)過。有時(shí)是陳曉頂不住先打過來，有時(shí)是黃光裕打過去，交易就這樣達(dá)成。這個(gè)過程中 ，黃光裕認(rèn)識到陳曉強(qiáng)硬的一面。“自制力非常強(qiáng)，”一位接觸過陳的投資者說，“這種人，其實(shí)很知道控制自己的欲望的。”

在收購后的新聞發(fā)布會上，黃感慨說：“這是我做生意以來最艱苦的一場談判。如果不是志同道合和惺惺相惜，根本不可能談成功。”此時(shí)，坐在旁邊的陳曉一直低著頭，即使有笑容也轉(zhuǎn)瞬即逝。